“酒店新生代員工”，指在酒店服務行業中工作的85后、90后，他們的人生價值觀具有很大的彈性與可塑性。多數以求職者、實習生的身份來到大中型城市，文化程度中等或以上，謀求自我實現。他們關心薪水，關心工作時間、工作環境、培訓機會、社會保障等，更關注今后職業發展和前途。新生代部分為獨生子女，衣食無憂，很少經歷挫折，自我意識強烈，更加注重個人利益和個人感受。他們特立獨行、個性張揚，缺乏團隊忠誠感，有很強的自尊心，但同時卻又心靈脆弱。

    近幾年，隨著酒店業競爭的日益加劇，越來越多的酒店管理者感慨：現在的員工，“招不到、管不好、留不住”，尤其是酒店新生代員工不好管，也不會管，更是人力資源管理面臨的難題與挑戰。暫不討論“招不來”的原因，現就談談“管不好”、“留不住”的問題。新生代如溫室中的花朵，在不斷激勵和贊揚聲中茁壯成長，從小就缺少兄弟姐妹彼此間的競爭，也缺少社會風雨的洗禮……所以新生代員工的特點非常明顯：

 

    一、行為上，自主自我，叛逆反抗。

 

    新生代，渴望獨立，展示自己成人的一面，但實際上抗壓能力與挫折承受力較差，碰到問題和困難往往不能積極對待，容易自暴自棄；容易以自我為中心，過于注重自我，不大愿意主動關心他人，也不愿意積極主動地去適應外部環境的變化，更多的希望外部環境來適應他們；有較強的叛逆意識，缺乏獨立生存能力，但在心理上還不愿意承認；由于缺乏歷練，吃苦耐勞的精神明顯不足。

 

    二、情感上，追求平等，敢說敢做。

 

    新生代，在家中一貫的被寵愛和呵護，他們對忍耐、禮讓、畏懼、顧慮基本沒多大概念。但他們很單純，敢愛、敢恨、敢想、敢做、敢犯錯，自控能力較弱，容易走極端。他們淡化等級觀念，更傾向于平等的交流和身份平等的待遇。但他們對自己的評價不容易客觀，往往過高估計自己，找不準自己真正的位置，不能很好正確面對和接受一些現實生活。

 

    三、認知上，智商較高，追求創新。

 

    新生代員工年輕活潑、有朝氣，一般智商較高，情商一般，好奇心強，接受新事物能力強，思路敏捷，有開拓意識，具有創新精神，敢于向不合理的規則提出質疑和挑戰。但他們的思想和價值觀更加趨于功利性，較為現實。

 

    四、思維上，思想早熟，見解獨特。

 

    隨著網絡時代的加速發展，一方面促成了他們的思想早熟，他們往往見解獨特，表達積極；另一方面，流行思潮也容易使他們形成片面的思維模式，容易認死理、鉆牛角尖。

 

    大部分新生代員工對自己的評價是：思維敏捷，有責任感，敢想敢干，有時缺乏耐心，處理不好人際關系，對前途感到渺茫。他們對管理者的評價則是：有能力、作表率、敬業，有時過于苛刻、不能公平處事。因此，管理者只有摘下“有色眼鏡”，切實滿足他們被重視、被尊重的需求，才能發揮其愛思考、敢創新的優勢，從而提高員工績效。

 

    他們雖然朝氣蓬勃、文化基礎好，但他們的自我個性，決定了他們會顧慮本職工作是否與個人興趣、志向吻合，考慮是否利于個人優勢和專長發揮，是否有足夠的空間來任其發展，自身價值能否實現，酒店品牌的影響力和前景，個人工作自由度，工作環境及人際關系等。

 

上述關注點一旦與自己期望值相差甚遠，便會離職，有人比喻說“新生代員工離職就如同穿衣服一樣，感覺不合適就另換一件”。

 

    《孫子兵法》中一句話說得好：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神。”現今各行各業經營的不僅是產品和服務，更是有生命、有創造力的人。一旦失去人，企業就不復存在。“流失率高、怕吃苦、不好管理、期望值太高、受不了委屈、缺乏敬業精神”等是很多酒店管理者對新生代員工的描述，傳統管理哲學和管理方式留人、激勵人的方法很難見到成效。為此，我們對于新生代員工的管理，需要改變傳統的管理方式，新辟管理之法，對癥下藥、與時俱進。以下是本人對新生代員工管理的一些小小建議：

 

    一、實行輪崗制或交叉培訓式。

 

    新生代員工，尤其是高學歷的實習生，自認為是到酒店來學習的，希望能學到更多的實踐知識。日復一日的標準化操作流程，一般情況下一個月、三個月、半年左右各會對崗位操作內容產生莫名的厭倦感，吵著嚷著要提前離去或輪崗實習。適當的崗位輪換或交叉培訓，能給他們帶來更多的新鮮感，工作的心情也會更加順暢。一方面可以適當穩定員工心態，另一方面可以培養多面手人才以備人員緊缺時調度。

 

    在實行這種管理方式時，需要因人而宜，因時而定。

 

    （一）、一定要看準人，不是每個人都適合輪崗或交叉培訓。從人格色彩學的角度分析，活躍獵奇的“紅色”員工，對于輪崗或交叉會非常贊成，但耐心不足；不達目標不撒手的“黃色”員工，會為了將來的遠大目標努力學習；四大皆空的“綠色”員工，會服從酒店或部門分配，哪怕不輪崗、不交叉培訓都無所謂；悲觀多疑的“藍色”，則會產生抗拒心理，可能會將“培訓機會”誤當成“淘汰的臺階”。

 

    （二）、一定要把握“度”，不是每個崗位，每個階段都適合輪崗中交叉培訓。專業技術人才，更多的考慮他們的技術修練以及崗位的晉升，其他員工輪崗也只能學到些皮毛而已。對于互通性的前臺服務崗位，則可以考慮輪崗，能有效的提升積極性。輪崗和交叉培訓的時間不能太長，也不能太頻繁。在一般情況下，一次輪崗的周期是兩至三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來的崗位上，時間太短，又無法完全吃透，有表無實。

 

    當然，實施內部輪崗，并不能避免招聘新人，但如果一個難招的崗位被內部輪崗人才頂替，空出來一個容易招的崗位再從外部招聘，則會大大降低招聘的難度。

 

    二、推行“開元關懷”式企業文化。

 

    新生代員工在父母祖輩們的贊揚聲中長大，多數有著“激勵”情結。需要酒店管理人員學會對新生代員工個體進行人格、性格分析，同時積極主動地去發現員工的優點、亮點，針對不同人格的員工運用不同的方式加以鼓勵。

 

    當然，對于新生代員工，也不能一味地給他們“糖”吃，必要的“鞭子”也是必須的，且必須賞罰分明，一般性的物質處罰（如扣分）或行為處罰（如禮儀回爐培訓）他們也都能接受。但對管理人員的語言技巧、督導管理能力要求非常高。新生代員工一般都比較有個性，好面子，在“鞭子”管理時需要結合每位員工自身的性格特點采取不同的管理方式，否則適得其反。如一位性子急，好面子的員工，領班在召開例會時當眾點名批評他，他可能會當眾頂撞，甚至以曠工方式進行反抗；

 

如果是一位非常內向的員工，則可能暗自神傷，最后悄然離去。

 

    自信的管理者對待員工是開放、平等、誠懇的，“家長式”的管教遠不如“朋友式”的幫助。始終堅持以人為本，將開元關懷延伸至工作之外，除待遇外，我們要在食宿、管理方法和手段等方面體現對員工的人文關懷和尊重，特別對那些來自遙遠他鄉的實習生，生活中有水土不服、生病、飲食不習慣現象時要加倍細心照顧，保障他們有尋求支援和幫助的渠道，幫助他們順利渡過難關，安心工作。只有讓他們感受到我們的“愛”，他們才能真正理解我們的“開元文化”，這比上N多堂企業文化課要來得更加記憶猶新。所以，對于新生代的員工，我們不能實行“統一”管理，需要“人性化”、“個性化”的開元關懷。順應他們的心理特點，給他們營造一個良好的氛圍，他們可以更好地為酒店發光發亮。

 

    三、倡導“參與管理”，集思廣益。

 

    管理者要強化自身的傾聽技能，做一名忠實、積極的傾聽者。仔細聽，并“移情”員工，努力理解對方的觀點。管理者不僅要權衡工作量的分配，還可適度“授權”，讓他們參與管理。新生代員工有個性，更有想法和創意，敢說敢做。如果酒店能讓他們參與管理策略、活動方案等探討，獻計獻策，一方面可以使他們化消極地服從為積極主動地參與，降低他們的抵抗心理，增強對企業文化的認同感，甚至能維護酒店的利益協助管理；另一方面，每個人都有自己的特長和優勢，參與管理能集思廣益，充分發揮他們的聰明才智，挖掘潛能，讓他們感受到酒店對他們的尊重與信任，在酒店能體現他們的價值，這樣才能營造一個平等和諧的工作氛圍，他們也將對未來的無限憧憬與酒店緊密相聯。

 

    四、注重“文化氛圍”，用知識武裝。

 

    磨刀不誤砍柴工。培訓，就是“磨刀”。每個人的成長，離不開挑戰和學習，但得知道自己這把刀是否還夠“刃”，哪些地方出現鈍化，要磨到什么程度才夠“利”。酒店磨好自己的刀，才能夠用得順手，才能“刀口向外”，才能保持良好的戰斗力。新生代員工，也只有磨好自己這把刀，才能夠披荊斬棘，所向披靡。

 

    對于酒店和新員工來講，需要非常重視入店培訓、入職培訓、管理提升性培訓等任何培訓機會。第一，用企業文化留住人。好的企業文化和理念，員工認同、對企業忠誠度高，或許待遇并不高，但員工樂意在這種氛圍中工作。第二，培訓師資力量的強化，是做好各類培訓的關鍵之一。第三，管理人員要身先士卒，起很好的表率和模范帶頭作用。管理者應以自己的個人魅力影響下屬員工，讓員工從內心由衷地敬佩，并樂意去工作，由“要我做”變為“我要做”。大多新生代出校門后心態把握不好，不夠踏實、心浮氣躁、眼高手低、自以為是，酒店管理者要耐心教育，鼓勵他們從小事做起，從基層做起，逐步完善自我，摒棄“眼高手低”和“一切朝錢看”的觀念。培訓時不僅需要教授他們酒店的企業文化和服務標準，更要端正他們的工作心態，教會他們認清自己的角色，正確定位。

 

    五、持續重視職業生涯規劃，共同成長。

 

    經營之神松下幸之助先生曾經問松下公司新員工：“松下公司生產什么？”當大部分的新人回答“松下電器”時，幸之助先生予以否定：“松下公司生產的是‘松下人’。”在數十年前，松下幸之助曾為松下公司制定出250年的企業發展規劃，他首先提出培養“松下人”的戰略要求，希望通過培養一支優秀的松下人軍團來締造出松下帝國。

 

高昂的工資待遇是招人的強大誘惑，但卻不是吸引人、留住人最有力的理由。所以，酒店可根據當地的消費水平進行績效評估，不因周邊酒店的工資哄抬而盲目上漲和攀比。那么，新生代員工他們更看重什么？“未來走什么路，是否好走”是糾結他們去留的主要問題。是兔子就去跑，是鴨子就去游泳。人生的決竅就是發現和經營自己的長處。招聘時需要找對人，確定我能做你的什么？朋友、轎夫還是老師。那么，類似入職一年以上的新生代員工，首先自己要明確到底需要什么：1-2年的職業發展目標、2-5年內的職業發展目標、完成該目標需要上司/單位提供哪些協助與指導？培訓需求無法正確定位，那么，人力成本、培訓成本無限投入的結果依然是培訓效果事倍功半。

 

    那么，我們怎樣才能共同成長？注重員工職業生涯規劃設計，測定員工的期望，持續強化“后備高管培養計劃”、“中層接班人培養計劃”、“基層未來之星培養計劃”三級培養體系，同時給予管理培訓生、高級宴會師、高級服務員等職業前景培養。當然，酒店還需要健全的考核激勵機制跟進，運用科學的評價方法對員工的表現和綜合素質進行評價，對工作成績顯著、綜合素質全面、基礎較好的骨干員工要予以獎勵和提供晉升空間。如果可以，酒店可結合員工特性，幫助他們制定個人職業發展目標，將有潛力的、表現出色的員工選拔出來，納入酒店人才庫。

 

    綜上，酒店的人力資源管理工作必須適應新生代員工的個性、結合他們的需要，做出積極、有遠見的反應與決策，才能更好地吸引、激勵、留住新生代中的優秀員工。酒店里優秀的人力資源管理者需要兼顧酒店和員工的雙重利益，才能持續共贏。